【40年40人】華夏良子:靠這“五良”,它成為400多家店,500多萬會員的養生巨頭-改革故事-財經頻道-魯網 黃驊港引航站

  魯網12月18日訊(通訊員 樊力 馬翠 記者 魯珊珊) 沒有宏大敘述,沒有凌空虛蹈,有的只是企業日常經營中每天亟待解決的瑣碎。這就是史蕾的日常。 

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華夏良子董事長 史蕾 

作為健康服務行業領軍者、國際知名養生品牌華夏良子的掌舵人,史蕾每天要解決的是海內外390多家門店、20000多名員工的“小事”。 

這一件件小事串聯起來,成就了華夏良子的21年。 

21年,這個行業從被外界誤解到被外界認同,從業者社會地位的變化、人們意識的轉變,意味著健康服務業在本土的飛速發展。而這背后,必然有著行業領軍企業對“健康發展”初心的堅守。 

商海橫流,看似波瀾不驚的日子背面,是企業每天如履薄冰的日常行軍。行業的野蠻生長、互聯網的跨界打劫、新消費人群的崛起——如何在現代科技與傳統商業模式、體驗與專業之間尋求平衡,無時不在考驗著掌舵者史蕾。 

她依舊在創業,即便今天的華夏良子已經在她手上發展為行業的一面旗幟,但在數萬員工以及企業發展的方向和使命面前,她依舊只有一條路。 

——這一點,一如過往。 

“在我面前只有一條路” 

史蕾自小愛畫畫,只是她可能并未想到,做企業會成為她人生終極的畫布。 

她至今仍然記得,父親史英建開出第一家“華夏良子”足浴店時的情境。 

那是1997年的初夏,濟南城已經有些炎熱,解放橋的門店剛剛裝修完畢,史英建和幾個合伙人揮汗如雨,一起往店里搬沙發。過往行人紛紛圍過來,打聽這是家什么店。開業第一天,客人就擠爆了門店,他們不得不搬來一堆小馬扎,供客人坐在門口排隊等位。 

彼時的史蕾即將大學畢業,她知道,父親其實是從國企一個不錯的職位下海,轉行做起的服務業。而她當時不知道的是,發軔于濟南城的這家華夏良子,將會在日后的中國保健服務業歷史上留下濃重一筆,并且,這一筆將會由她親手寫下。 

拉開時間的維度,足浴按摩自上世紀80年代在廣州興起,北上的路徑靠的是一些不甚規范的私人小店,外加一些灰色運營,因此在很長一段時間里,大眾對這個行業的認知存在極大的誤解。 

而史英建創建的華夏良子,第一家門店190平米的店面、20多名員工,其一開張即秉承“良家子女用良藥、憑精良技術、靠優良服務、掙的是良心錢”的五良精神運營,在起跑點上與彼時花花綠綠的各式足浴店拉開了差距。 

一年多以后的1999年,大學畢業后的史蕾正式加入公司。當時足浴品牌發展,紛紛通過加盟模式沖規模、搶地盤,但華夏良子卻嚴格管控,為了保證服務品質,他們甚至在高峰期“每天都要拒絕幾十個前來談加盟的人”。 

在史蕾心里,父親是一個善良、包容、充滿熱情的人。她剛加入公司不久,就問過父親:你對員工為啥這么好? 

事實上,行業里給足療技師包吃住,就是由華夏良子開創的,進而成為慣例。父親當時回答:員工都挺不容易的。 

這句話,深深地印刻在了史蕾的心里。 

華夏良子的員工,很多都來自農村,她們有的希望通過打工,離開閉塞的大山;有的靠著打工,養活全家老小。華夏良子能讓她們通過自己的努力,改變既定的命運,在老史總看來,這是他的驕傲,也是一種福氣。 

當行業野蠻生長,大打價格戰的2003年,老史總堅持不參與價格戰,反之把焦點放在服務標準化,并身體力行地投入提升員工專業化水平的工作中。 

然而,天有不測風云。2010年,老史總突然因病去世,一切猝不及防。 

出殯的那一天,一位長輩好心提醒史蕾說:你一個女孩子要帶一家公司不容易的,要么盡快將公司賣掉,否則晚了對你也是拖累。 

聽了這句話,史蕾不假思索回答:在我面前只有一條路,就是把華夏良子做得越來越好! 

在心里點一盞燈 

如今8年過去,史蕾做到了她的承諾。事實上,完成承諾的這一過程,史蕾也更能理解父親的初心。 

從父親去世至今,華夏良子的團隊從未發生過大的動蕩,“像一個大家庭”,哪怕在最迷茫的時候,史蕾都覺得那些跟著華夏良子一路風雨兼程的團隊是最可依靠的。而這種支持和力量,陪伴她走過了最難的幾年。 

然而,市場并不像團隊這般溫情,如何讓華夏良子走得更遠,成為年輕的史蕾首要解決的問題。 

自創立以來,華夏良子堅持以傳統中醫健康養生服務為核心,但在傳統的內核里也始終保持著創新的基因。 

從時間上看,華夏良子是國內最早創辦足療專業性門店的品牌,隨后其逐漸演變成了一個行業;緊接著,華夏良子也是最早將全身推拿、全身SPA引入服務體系的企業。 

沿著服務創新這條路,史蕾又拓展了“深層調理”項目。2012年,華夏良子針對都市亞健康人群推出了艾灸、水晶等“手法+產品”搭配的深層調理項目,在無形中拔高了從業人員的專業度,也進一步提升了華夏良子的競爭壁壘。 

——“深層調理”不是想學就能學的。“普通的SPA,員工需要培訓3個月,但深層調理技師需要超過1年的專業訓練和培養。” 

史蕾愛琢磨。比如姜敷,常用的辦法是把姜剁碎后放到紗布上,為客人熱敷。但如何保證每家店都保質保量,用新鮮姜呢? 

史蕾帶領研發團隊,在2003年率行業之先發明了一次性姜貼。至今,這款產品仍是華夏良子的“門店三寶”之一,也是天貓同類產品銷量前五的明星爆款。 

此外,諸如自動變床的電動沙發、結合表皮生長因子的“菩提霜”……華夏良子的行業創新和獨家專利數量遠遠領先于行業。 

曾經,標準化也意味著員工要用統一的手法為客人服務,但“其實客人的需求是不一樣的,頸肩、腰椎、膝蓋……身體的不同狀況,手法需要側重的部位就不同。” 

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華夏良子合伙人簽約大會 

如今,史蕾為每個門店配置了技術總監,對于有特定需求的顧客,會進行專門的手法定制,讓顧客可以享受到專屬的個性化服務。 

產品標準化和服務個性化的結合,實際上是將選擇權真正地交到了顧客手中。 

所謂接硬寨打呆仗。對服務業而言,被客戶稱許為“專業”是最高的褒獎,而專業也不是說出來的,而是日積月累沉淀下來的。 

窄路的走法 

時至2014年左右,江湖風浪起,伴隨移動互聯網的浪潮,史蕾也曾困惑過:傳統服務業究竟應該如何創新? 

彼時,以河貍家等為代表的上門O2O,在服務行業掀起軒然大波。一時間從業者紛紛高呼轉型,擁抱O2O。盡管在今天看來,我們能夠清楚地識別虛妄的泡沫進而回歸商業的本質,但對當時那些身在局中的人,焦慮和誘惑是無時不在的。 

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華夏良子集團董事長史蕾女士 

坐客BTV財經頻道《名人堂》欄目 

史蕾也曾彷徨焦慮、嘗試應對之法,但最終她的選擇還是“只有一條路”。 

“其實我挺感謝這種市場的變化,它逼迫著我們去研究、改變,也反作用于企業變革。” 

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德國巴伐利亞州商業模式大賽一等獎 

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郎朗成為德國店剛開業時的第一名顧客 

事實上,這并非史蕾第一次面臨大的變化。2007年,她曾帶領18個員工遠赴重洋,在德國為華夏良子開出了第一家海外直營店,這也是國內養生保健行業第一次走出國門。如今華夏良子的海外門店已達30多家。 

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華夏良子集團與芬蘭品橫公司達成戰略合作 

無論是陌生的國外市場,還是陌生的互聯網,對于服務業而言,其實大道至簡——回歸本質,把顧客服務好。 

對于聲勢浩大的O2O模式,史蕾淺嘗輒止,投資了一家互聯網創業公司,深入考察其服務模式的成長性;而在企業內部,則抓好互聯網工具聚焦效率提升,組建科技公司,自主研發升級版的ERP管理軟件。 

面對越來越多樣化的市場需求,華夏良子在2018年花開數枝,開辟出不同的細分賽道。 

“華夏良子”專注于中年人的健康服務;同時沿著客人的需求縱深發展,創立了專注體質調理的本正國醫館、以及專注健康餐食的物享先燉。 

而圍繞80后、90后等新興人群,則重磅推出了養生品牌——“后舍”。都市年輕人久坐電腦前,產生了許多新的健康養生需求,但傳統的健康服務業態卻與他們的消費習慣、社交場景格格不入。 

基于此,當全新的薰衣草主題、足球主題、咖啡主題等更具話題感和年輕態的按摩間,結合針對頸肩、腰背等年輕人健康護理的項目出現后,“后舍”便又一次拓寬了健康服務行業的邊界。 

能夠驅動這些細分賽道,背后是華夏良子在全產業鏈布局上的日趨完善。 

線上,姜貼等獨創產品的銷售蒸蒸日上,成為華夏良子新的業績增長點。另外,收購并整合海內外的研發技術和生產工廠、建立良子職業培訓學校及良子商學院進行人才儲備…… 

——全產業鏈的布局,在構建華夏良子護城河的同時,驅動多個賽道并行不悖,帶來產品力和服務力的穩固提升。 

對比國外健康產業10%—20%的GDP占比,這一行業在中國目前的GDP占比大概百分之六左右,市場潛力巨大。只是相比方興未艾的產業未來,史蕾覺得她對于這個行業的內心熱愛,還來自于她的團隊。 

有一天,當她聽到企業里幾位跟隨華夏良子十多二十年的員工,說自己能夠在華夏良子上班內心感到很“享受”時——史蕾覺得,自己好像畫好了一副自己最滿意的畫作…… 


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